之所以做中国企业创新力指数，是因为我们国家进入了一个创新发展的新阶段，创新的问题成为一个核心的问题。所以我们搞了一个指数，就是想在这个方面做一点贡献。
我想我们这个指数有三个用途。一是可以对企业的创新力进行体检，你的创新力如何，如果说不强，哪一点害了你，如果是强，你是靠什么，就像我们人做一个体检一样。二是对于一群企业进行比较评价，有的时候孤立看一个企业看不清，那么一群企业做一个比较，可能看的很清楚。这个指数也可以比较，因为我们这个指数是打分的，你得多少分，他得多少分，他分高，你分低，低在什么地方。三是作为提高企业创新力的工具，因为它不是抽象的说你好，说你差，而是你哪个地方好，哪个地方差，说得很具体，差是差多少，都是量化的，那么这样你在改进你企业的管理和经营方面，就会有比较一个确凿的根据。所以有三个用途。开这个会的目的也是希望大家认可了这个指数，希望大家一起用，用完了以后我们再提高。
现在我就把创新力指数怎么样制定的，把它的理论逻辑做一个简单的说明。
在这里说明两个问题。一是我们说的创新概念，它是一个广义的概念，不是狭义的独创的概念，说这个我有，你没有，这个叫创新，不一定。我们指的是你自身原来没有，现在进步了，有了，我们认为就是创新，这样一个广义的创新，有利于大多数企业使用，如果是独创的创新，只是少数企业、少数人才能使用的创新，所以我们是一个广义的。二是企业创新力和企业竞争力不是一个概念，有联系，但不等同。我们中国企业在国际上的竞争力，在某些方面强，但是主要是靠我们的低成本优势。我们今后要发展，要提高我们的创新力去提高我们的竞争力，这两个有区别。所以我们在转型当中不完全靠我们的低成本优势去竞争，更多的靠创新力去竞争。所以提出这样一个指数有针对性。
在制定指数的时候我们把创新力做了化解，我们化解为四个力。
第一个力就是前瞻力。因为创新是要前进，前面你看不清，不知道往哪儿走，你怎么创新呢？我们确定三个最重要的要素，第一个是发展的趋势清不清楚，是往哪儿走的。第二个是前景看的清不清楚，其实前景跟趋势是不同的，趋势是方向，前景是未来的格局。第三个是自身未来的定位和决策定位清不清楚，实际上考验企业的前瞻力是这三个方面。
前一段时间王健林跟马云打赌，到2020年市场上会怎么样，他们打赌打的不是趋势，趋势他们都认为互联网一定要发展，他们打赌的是前景，到那个时候前景是什么样的，所以这三个东西是不同层次的，应该说会越来越具体，也是越来越深化的，这是第一个力叫"前瞻力"。
第二个力是统合力。包括三个合，组合、整合、融合，组合是内部资源的优化配置，整合是外部资源的优化配置。这三个合就是统合力，统合力是创新力的途径，我们创新是怎么创的，这三个合是我们创新的基础途径，当然具体方法会很多，但是途径只有这三个。
在"三合"里面，目前对中国来说，最重要的是整合，利用世界经济全球化，不仅在全国整合资源，要在全世界整合资源。我们许多企业发展的很快，包括科技创新都不完全是自己关上门去干的。我知道中集集团，我跟踪它十几年了，它最近二十年，由80多亿的销售额增加到640多亿，它从做集装箱发展到做运输车辆，发展到做海上平台，其中很多核心技术并不是它自己原创的，而是整合别人的，利用它的制造优势整合别人的技术优势、品牌优势和当地市场的优势，这样就起来了。所以整合这个东西，特别在目前中国的条件下，在世界全球化的条件下是特别值得我们重视的。
第三个力是支撑力。做任何事情要有条件，也就是支撑力，你举重想举，但是没有肌肉是不可能举起来的。我们从四个方面来简单的考察"支撑力"，一是人力支撑力，二是制度支撑力，三是机构支撑力，四是资金支撑力。前三个力都不用解释了，第四个力我们想说一下。一般人认为创新力的资金支撑力就是研发体系，这个太窄了，研发中心只是研发科技项目的那个钱，其实在我们企业形成创新力的时候，你实现研发的项目，实现需要的资金其实更重要。你那个东西研发出来了，你没有足够的钱把它变成现实，它仍然不能产生效益。所以支撑力这四条就是人力、制度、机构和资金，资金是两个方面，一个是创造出来，一个是把它实现，实际上更多的是企业资本运营的战略问题，就是你这个钱更多的花在什么方面。
第四个力是实现力。有了前瞻力，有了统合力，有了支撑力，不等于你的创新就实现了。这里面有一个非常重要的观念，就是能力不等于表现。我们看有的运动员能力很强，但是一比赛他的成绩就不行，他在现场表现不出来。但也有相反的运动员，一比赛超常发挥，超过他的水平，所以我们认为表现力很重要。表现力的核心是什么问题，表现力的核心是企业的战略和策略问题。我们研究了体制，研究了模式，研究了科技进步，包括所有制的改造等等，这些东西都是非常重要的，但是这些东西都是为企业提供更多的可能性。而把这个可能性变成现实性，必须通过战略和策略这个环节转化。因为战略和策略是理论和实践的结合，所以这一点非常重要。
在战略和策略里面，我们觉得有四点很重要，一是市场需求的洞察力，乔布斯洞察了人们需要用手机去上网这样一个需求，所以他发明了iPad电脑和iPhone手机，把移动的功能实现了，所以他在全世界很牛。第二个是引领模式的创造力，创出一个新的东西，往往用老的模式营销它很困难，一定要有新的模式。前一段时间有人告诉我一个例子，一个激光手术刀价钱很贵，中国很多医院买不起，后来他改变了盈利模式，我不卖，跟医院合作，医院用我这个，我从手术费里面提钱，很多医院都愿意用了，其实就是简单的模式创造，很多创新就可以实现。三是自身优势的发挥力，今天李书福没有来，吉利把沃尔沃这么大一个品牌给吞了，我认为最重要的就是三条，吉利的自身优势就是本土市场。沃尔沃为什么赔钱，他的市场太小了，车卖不了几辆，但是拿到中国来，中国有广大的市场，所以靠着这一条它兼并了，中国要发挥自身的优势。最后一条是相关要素的把握力，我们企业有很多要素，但是这些要素是不同的，我认为有三种要素要区别开。第一种要素是基础性要素，土地、厂房、资源、设备。第二种杠杆要素是技术、人才、基因。第三种要素就是主体要素是资本和品牌，很多时候我们对要素的性质判断不清，比如说我们中国的汽车产业，我们引进了外国的技术，同时引进了外国的品牌，把中国的品牌压下去了。品牌是主体要素，你拿过来也是它的，我们市场换技术，市场丢了，技术没有换来，这是对战略性要素性质判断不清而使用不清。
所以简单的来说理论框架是四个力，每个力前面是两个要点，后面是四个要点，一共是14个要点，这就是这个理论框架。我们非常感谢在我们制定过程当中汪同三委员对我们的支持，他是真正的专家，他是研究数量经济学的，是我们中国的权威，还有宏伟同志，这些指数是很多专家一起研究出来的，我希望在实践当中不断的完善。刚才两位领导指示我们一定把这个事做好，做成一个品牌，对我们祖国的创新事业能够做出更多的贡献，谢谢大家。