大家都知道吉利是做汽车的。但是可能每个人都感觉到，目前中国汽车整体水平、整体竞争力跟国际大的企业相比还有一定的差距。所以我们汽车更多的是集中在相对价格比较低的，个子比较小的，外国的品牌汽车品牌附加值会更高一些。所以我觉得我们持续创新路还要走很久，至于说多久，现在不能做一个准确的时间判断。

       今天大家都在讲故事，讲互联网思维，其实互联网思维对汽车来讲冲击也是非常大的。以后汽车的智能化、互联互通一定是非常大的方向。可能大家现在考虑的还是新能源汽车，比如说大家都知道特斯拉，前段时间谷歌推出了无人驾驶汽车，非常吸引人的眼球。新能源、互联互通、高度的智能化一定是汽车未来发展大的方向。

       今天我想用比较短的时间讲一个故事，就是关于刚才我们提出企业创新力模型当中的前瞻力的问题。

       大家都知道汽车行业是高度的资金、技术、人才密集的行业，产业链非常长，几万个零部件，最少有上千家零部件供应商，作为整车厂来说，整合资源的能力是需要非常强的。但是作为中国第一家民营汽车企业，吉利就是在非常低的阶段开始了造汽车的事业，可以说当时主要靠低价的竞争策略。因为当时市场上汽车选择的品类数量都比较小，车卖的非常贵。我们看到里面的成本结构不合理，跟我们理解的汽车价格差距非常大。所以就开始做起步阶段简单的研发、简单的制造，然后主要的核心零部件都是采购的。当然这也给我们带来起步阶段的生存空间，因为毕竟那个时候汽车产品相对还比较少。前面十来年我们发展是比较快的，97年到07年这个阶段。但是也就是到了06年、07年，随着这些大的跨国企业发现中国的市场潜力非常大，他们把整个市场重心和资源配置向中国市场转移，把这些车型全都拿到中国投产，不断扩展他们的网络，去降低产品价格的时候，汽车好像已经从原来的蓝海变成红海了。

       这个时候对于起步比较晚，整体的竞争力相对比较落后的企业，应该怎么样去面对自己的未来。李书福董事长想，我们要用开放的思维在全球范围内整合资源，这个资源包括资金、技术、人才、零部件、供应体系、管理体系等等。这就提到了吉利国际化的进程，就是海外并购。实际上他在02年的时候，在企业内部研讨的时候提出来，我们收购沃尔沃怎么样。大家想想我们97年造车，07年我们一年卖四五万辆车，那个时候他有这样的想法。我们的企业为了提升我们的技术，提升我们的创新能力，提升我们整体竞争力，提升整体品牌的附加值，海外并购应该是有效的途径。而且他对当时全球的经济形势和汽车行业的规律有一个判断，欧美汽车制造企业模式将来会遇到一定的困难和挑战。他的预判，对大趋势是比较准的。大家比较熟知的是吉利收购了沃尔沃，实际上在这之前，我们也曾经参与尝试过其他汽车企业或者是品牌的并购和合作，还是比较多的，但是真正能让全世界感到震惊的，大家熟知的就是收购沃尔沃。沃尔沃是有八九十年历史非常成熟的高端品牌，在金融危机的背景下面，福特把集团旗下其他品牌全都卖出去。但是他们当时是非常珍惜沃尔沃这个品牌的，是非常不愿意卖的。但是随着金融危机的不断深化，最后他们还是用了壮士断腕的精神，我们经过之前的预判，加上长期的准备提交了方案，让福特和沃尔沃认为，我们是一个最理想的并购方案，并购的过程大家多少有些耳闻，跌宕起伏、曲曲折折，是非常不容易的。

       但是现在经过四年下来，我们从并购之初就作为沃尔沃的战略投资方，投资用于沃尔沃新产品、新技术的研发，现在来看这些研发，以及技术和产品的储备，正在慢慢释放它的能量。随着新一代产品的推出，新的动力总成、新的车内的娱乐系统、互联互通系统等等，沃尔沃全部销量是在增长的。尤其我们在当时并购之初把沃尔沃作为中国本土第二市场，在中国实现沃尔沃本土化实现。

       另外，我们通过并购给吉利汽车找到了一个好师傅、好伙伴，因为吉利和沃尔沃两个定位不太一样。我们一直在强调，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，这是指这两个品牌在面对用户的时候是不同的界定，不会在吉利的经销商会卖沃尔沃，不会在沃尔沃的经销商卖吉利，但是在后端的资源协同上面完全发挥作用，目前这个作用看来正在慢慢的发挥作用。比如说我们去年在瑞典的哥德堡成立了吉利和沃尔沃联合研发中心，就是在打造新一代产品架构，产品架构将来吉利和沃尔沃双方可以在这个架构上共同开发各自的产品。但是也因为不同，使这两个产品差异化非常大。但是我们共同研发，我们研发的成本可以实现产出最大化，我们共同采购，可以实现采购的协同效应，我们实现了人才的互相交流和培养，研究中心的工程师是有欧洲的工程师和中国的工程师共同组成。

       如果企业在创新领域要实现跨越式的发展，一定要做足够早的布局，而且中国的资本实际上目前在全国的范围内可以撬动研发供应链和人才的资源，为中国企业的创新发挥应有的作用，我的故事就讲到这里。

       谢谢大家！